Слаби перформанси на вработените – причини и чекори за управување

Прочитајте го стручниот труд за „Слаби перформанси на вработените - причини и чекори за управување“ на Татјана Јанева - HR менаџер во Brainster.
Tatjana-Janeva-slabi-performansi-na-vrabotenite | Brainster | Brainster Next College
Share
Share on facebook
Share on linkedin


Татјана Јанева е долгогодишен професионалец во областа на човечките ресурси која ужива во работата со луѓе и можноста да му помогне на секој вработен да го оствари својот потенцијал. Татјана е менаџер на секторот за човечки ресурси во Brainster (Бреинстер) – основачот на Brainster Next College (Бреинстер Некст колеџ).

Нејзината одговорност е насочена кон сите аспекти на човечките ресурси. Почнувајќи од целиот циклус за регрутација на нови вработени, градење на ефективни тренинг планови, имплементација на иницијативи и најдобри практики во областа на човечките ресурси, подобрување на мотивацијата на вработените, како и подобрување на организацискиот бренд преку разни иницијативи и со блиска соработка со другите тимови во организацијата.

„Ние, професионалците, за човечки ресурси имаме уникатна перспектива во бизнисот во кој работиме поради природата на нашата работа. Не само што имаме добри познавања за приоритетите и предизвиците на организацијата, туку имаме и можност да влијаеме на иднината со одлуките кои ги носиме за целиот работен период на вработените. Успехот на вработените го прават успехот на организацијата“, вели Татјана.

Во продолжение прочитајте го нејзиниот стручен труд на тема „Слаби перформанси на вработените – причини и чекори за управување“.

Слаби перформанси на вработените – причини и чекори за управување


Татјана Јанева
Brainster, Р. С. Македонија
05.08.2022 година

Абстракт


Слабите перформаси во работењето е релативно нов концепт, но актуелна тема во многу организации, посебно во оние кои се наоѓаат во променливa корпоративна средина и турбулентно деловно опкружување, каде барањата и за бизнисот и за вработените драстично се зголемени. Слабите перформанси се акт на постојано перформирање кое е под поставените перформанси за одредено работно место. Кога „стимулантите за подобро работење“ се несоодветни или недостапни, ентузијазмот и мотивацијата за работа обично опаѓаат и перформасите се намалуваат до крај. Ефективното управување со перформансите е најдобриот начин да се спречи потребата за менаџирање на слаби перформанси и ја создава најдобрата почетна точка со проблемите во врска со перформансите доколку се појават.


Клучни зборови: перформаси на вработени, слаби перформаси, продуктивност, човечки ресурси, менџмент на човечки ресурси


1. ВОВЕД
Слабите перформанси кај вработените се присутни во секоја организација и им е предизвик на менаџерите да се справат со такви ситуации. Справувањето со проблеми со перформансите е вистински предизвик за секој менаџер. Искусните менаџери честопати велат дека тоа е еден од најтешките делови на нивните работни места. Како и да е, тоа е клучна раководна одговорност, а неуспехот да се одговори на слабите перформанси може да има поголемо влијание. Секој менаџер, во одреден момент од својата кариера ќе мора да научи да се справува со вработен со слаб перформанс. Постојат бројни добри начини, и подеднакво исто толку неисправни начини да се справиме со ова прашање.


Ефективното управување со перформансите е најдобриот начин да се спречи потребата да се управува со слабата изведба и се создава најдобрата почетна точка од која ќе се справиме со проблемите на успешноста доколку се појават.


2. МЕТОДОЛОГИЈА
Ова истражување го адаптира методот на разгледување на критичката литература за да развие опширно разбирање на претходните анализи кои ја даваат основата за ова истражување. Се зема предвид и литературата посветена на теоретското осмислување или емпириските податоци. Теоретската литература ги сумира соодветните теории дискутирани во дадената литература вклучувајќи книги и трудови. Емпириската литература собира академски докази од издадени трудови од студии на случаи и квалитативно/квантитативни анализи на податоци. Овие емпириски докази тогаш се истражуваат за да се оправдаат теориите поврзани со прашањата за истражувањето.


3. РЕЗУЛТАТИ
Справувањето со слабите перформанси може да биде предизвик, но неуспехот навремено да се адресира проблемот ја ограничува можноста засегнатиот вработен да се подобри и исто така може да има долгорочни последици и во однос на моралот и мотивацијата на колегите во тимот.
Управувањето со перформансите ги обезбедува сите потребни алатки и процеси преку кои тоа може да се постигне: Поврзување на резултатите на поединецот со организациските цели; Обезбедување јасност однапред за очекувањата и приоритетите во однос на резултатите, како и за мерките за успех; Идентификување на компетенциите (и вештини и однесување) потребни за испорака на резултатите, заедно со нивните индикатори за успех; Поддршка на растот и развојот на вработените; Поттикнување на тековниот дијалог и повратна информација помеѓу вработените и нивните менаџери.


Девијацијата во продуктивноста на вработените вклучува слаби перформанси, саботажа, несоодветна соработка со другите вработени, покажување знаци на несоодветно, негативно или деструктивно однесување, антагонизам, неисполнување на прифатливите стандарди или прекршување на правилата и прописите. Овие однесувања, односно чинови на агресија се типично насочени кон организациите отколку поединци (Neuman & Baron, 1997; Spector, Fox, Penney, Bruursema, Goh, & Kessler, 2006).


3.1 Кои се најчестите причини за слаби перформанси?

  • Не знаат како да ја извршуваат работата, или се неквалификувани, недоволно обучени, немаат јасни цели, или имаат недоволно јасни насоки;
  • Не знаат што се очекува од нив, или не ги разбираат политиките на работа и очекуваното однесување;
  • Немаат доволно алатки или ресурси за работа;
  • Тие се несреќни – може поради слабиот морал/етика во организацијата или лоша работна средина;
  • Не се мотивирани;
  • Премногу работат;
  • Стрес на работно место;
  • Досадно им е;
  • Не знаат дека не ја извршуваат работата на правилен начин;
  • Тие не ја сметаат работата за задоволителна, исполнителна или предизвикувачка;
  • Тие се чувствуваат неценети, недоволно платени или лути поради тоа што не се унапредени или наградени.


Не сите слаби перформанси на вработените се намерни или одмазнички. Вработените може да се бунтуваат или да се мрзливи, непокорни или да непочитуваат поради причини кои можете да ги решите. Вработените може да покажат знаци на слаби перформанси затоа што: Во многу од овие случаи, можно е да се промени слабиот перформанс на вработените. Но, ако нивната способност едноставно не одговара на барањата на улогата, мора да се преземат формални чекори за подобрување на перформансите или да се размисли за отпуштање на вработениот.


Менаџерите што ги оценуваат перформассите на вработените прво треба да ги разгледаат сите релевантни околности и причини за тоа. Пред да се донесе одлука за слаб перформанс треба да се постават следниве прашања за работата на вработените:

  • Дали се сигурни дека на вработениот му/и е јасно што се очекува од него/неа и дека добил/а повратна информација?
  • Дали вработениот е преоптоварен со работа? Дали тој/таа се обидува да се справи со премногу приоритети?
  • Дали новиот вработен добил соодветна ориентација?
  • Дали слабите перформанси може да бидат поврзаио со недостаток на вештина?
  • Дали има промена во природата на работата или вработениот имал непознати алатки за да ја изврши?
  • Дали вработениот е под/над квалификуван за работата?
  • Дали е прашање на мотивација/недостиг на ангажман?

3.2 Како да идентификуваме вработен со слаби перформанси?
Постојат два главни типа на слаби перформанси: слаби перформанси поврзани со компетентност и слаби перформанси поврзани со мотивација. Обично можете да ги идентификувате и двете со забележување промени во однесувањето или со набљудување на знаци дека вработениот не ја завршува работата.


Една вообичаена грешка што може се јави при идентификување на причините за однесувањето на вработените во која, „без оглед на реалните перформанси, оние што ги оценуваат перформансите на другите повеќе веројатно е да ги препишат слабите перформанси на компетентноста, односно внатрешни фактори. Поради ваквата перспектива, вработените имаат поголема веројатност да го препишат слабиот пеформанс на надворешни фактори отколку оценувачите“ (Илген и Дејвис, 2000 година, стр. 54). Препишување слаби перформанси или однесување поради внатрешни причини е уште поверојатно ако вработениот има историја на лош перформанс во текот на работењето (Мичел и Вуд, 1980).


Целта на идентификување на причините за слаб перформанс е да се избере соодветена активност која треба да се преземе. Слабите перформанси на работното место често се решаваат со креирање политики и правила како и со механизми за спроведување на истите. Сепак, анализите откриваат дека овие мерки не се секогаш ефикасни во намалувањето на слабите перформанси и промовирање на посакуваното однесување на вработените (Sackett & Деворе, 2002 година). За правилно решавање на слабите перформанси, важно е прво да се има точно разбирање за тоа зошто вработените се впуштаат во такво однесување. Менаџерите најверојатно ќе откриваат различни причини за непожелно однесување преку нивните набљудувања и дискусии со вработените.


3.3 Која е цената доколку не се справуваме со слаби перформанси на вработените?
Слабите перформанси на вработените влијаат и на менаџерите и на колегите кои треба да се справат со последиците од недостаток на добри перформанси. Тоа создава лош тимски морал кој пак, може да ја намали продуктивноста на целиот тим и да го зголеми отсуството, особено ако слабите перформанси се поврзани со негативност, нечесност, вознемирување или малтретирање.


3.4 Управување со слабите перформанси на вработените
Откако ќе се идентификуваат потенцијалните причини за слабите перформанси, менаџерите треба да одредат соодветни акциски планови кои треба да се преземат. Избраните акциски планови треба да се фокусираат за промена на однесувањето на вработените, како и за решавање на дијагностицираните придонесувачи за тие однесувања. „Дисциплина како што е дефинирано преку однесувањето и политиките на многу американски организации значи казна. Вработениот греши и раководството ја одредува казната што одговара на кривичното дело, работејќи според верувањето дека третирајќи го поединецот постепено полошо, тој ќе стане постепено подобар“ (Харви, 1987, стр. 26). Сепак, казните може да создадат противнички однос меѓу менаџерите и вработените, наместо да се концентрираат на остварување на заедничките цели.


Редовно следење и повратни информации со вработените ќе обезбеди можност неформално да се разговара за слабите перформанси, заедно разгледувајки ја основната причина(и), разјаснување на очекувањата и враќање на работите на вистинскиот пат. Следните делови ќе опфатат разновидни не-казнени пристапи кои може да се користат за ефикасно справување со слабите перформанси:


Усогласување – решенијата за проблемите со перформансите и однесувањето често ја нагласуваат конфронтацијата и менаџерската контрола (т.е. откривањето проблем со перформансите, кажувајќи му на вработениот што тој или таа работи погрешно и следење на идните перформанси). Како дел од овој процес, истражувањето покажа дека многу менаџери првиот обид за да се разберат проблемите е пристап познат како усогласување (Морис, Гаверас, Бејкер и Курси, 1990). За да се справат со проблемите без конфронтација, Морис, Гаверас, Бејкер и Курси (1990) откри дека менаџерите можат да направат едно од следново:

  • Првично да се одмине проблемот и да не се прави ништо освен да се продолжи да се следат перформансите/однесувањето на вработениот. Можно е дека тоа што се случило е случајно и нема да се повтори;
  • Да се помогне на вработениот да го поправи непосакуваното однесување без правење проблем од перформансите;
  • Да се најде техничко решение или прилагодување во работните аранжмани што може да го отстрани проблемот.

Одржување на „добри состаноци“ на кои ќе се решава проблемот со цел тим наместо поединец. Додека менаџерите можат да ја користат оваа техника, не се препорачува како рутинска практика. Сепак, тоа може да биде ефикасен начин да се обноват очекувањата.


Корективни повратни информации – Конструктивните повратни информации или советувањето се добар прв чекор во процесот на подобрување на перформансите. Ова може да биде особено ефективен пристап за помалку сериозни проблеми за кои дисциплински постапки не се неопходни и може да предизвикаат негативни несакани ефекти. И покрај потенцијалните придобивки од конструктивните повратни информации, чувствителноста и потенцијално анксиозноста што ја предизвикува природата на овој пристап (Cardno, 2001) може да резултира со избегнување или одложување од страна на менаџерите за давање повратни информации за слабите перформери (Бонд и Андерсон, 1987 година; Ларсон, 1989) и да се направат перформансите да изгледаат помалку негативни (Ларсон, 1986). Во овие случаи вработениот не добива точна слика за проблемот. Давањето негативна повратна информација може да доведе до намалени перформанси на вработените (Geddes &Baron, 1997).


Во обидите да се подобрат перформансите, важно е менаџерите да постават стандарди за вработените да можат да воспостават соодветни цели и да се разјаснат очекувањата. Во решавањето на стандардите, менаџерите треба јасно да ги соопштат празнините во сегашните и посакуваните однесувања, креирање план за акција и воспоставување механизам за следење на напредокот (Lizzio, 2003). Малите стратегии за мотивирање на вработените се победнички (Eden, 1990) и укажува на тоа колку е важно поединците да постигнат успех. Препорачливо е да се обезбедат разумни временски рамки за вработените да ги исполнат стандардите со чувствителност на индивидуалните разлики во способностите и искуството (Бобко и Мудриот, 1987).


Позитивна дисциплина – Позитивната дисциплина е систем за управување со перформансите што ја нагласува организациската правда, градењето посветеност и индивидуална одговорност на вработениот за подобрување на перформансите (Осигве и Хачисон, 1989). Експертите за управување со човечките ресурси тврдат дека овој тип на пристап е ефикасен затоа што: „Теоријата за учење на возрасни ќе ви каже дека кога ги третирате луѓето како возрасни, тие ќе одговорат позитивно“ (Фалконе, 2007 година, стр. 107). Ако неформалниот тренинг или советување не ги решило проблемите со перформансите на вработениот, тие треба да се усмено дадени на вработениот во формална, документирана форма за подобрување во разговор со претпоставениот.
Менаџерите генерално претпочитаат да се справат со проблемите со перформансите на начин кој не бара смело и/или комплицирано соочување. Примерите вклучуваат помагање на вработениот да го исправи несакано однесување без да се направи проблем надвор од проблемот, идентификување на прилагодувања во работните аранжмани кои би придонеле за намалување или елиминирање на проблемот (на пример, менување на распоред за работа на вработениот кој има потешкотии да пристигне навреме до проблемите дома), или повторно да ги истакне очекувањата за перформансите во групен разговор. За жал, не е невообичаено да се одложи (или целосно избегне) давањето на повратни информации за слабите перфомери или да се манипулира со таквите повратни информации за да изгледаат помалку негативни.


4. ЗАКЛУЧОК
Се осврнавме на слабите перформанси на вработените, нивните потенцијални причини и предлози за решение. Јасно е дека слабите перформанси претставуваат голем проблем во организациите, а често се игнорираат или адресираат неправилно (на пример, предоцна, со интензивни емоции, без нудење решенија). Во интерес на работничкиот морал, продуктивност и потенцијална правна акција, слабите перформанси треба да бидат сфатени сериозно.


РЕФЕРЕНЦИ
Ambrose, M. L., Seabright, M. A., & Schminke , M.( 2002 ). Sabotage in the workplace: The role of organizational justice. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 89, 947 – 965.
Aquino , K. , Tripp , T. M. , & Bies , R. J.( 2001 ). How employees respond to personal offense: The effects of blame attribution, victim status, and offender status on revenge and reconciliation in the workplace . Journal of Applied Psychology , 86 ( 1 ), 52 – 59
Bartolome, F. (1986 – 1987). Teaching about whether to give negative feedback. Organizational Behavior Teaching Review, 11, 95 – 104.
Bennett, R. J., & Robinson, S. L. (2000). Development of a measure of workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 85, 349 – 360.
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., & Wesson, M. J. (2001). Justice at the millennium: A meta – analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86, 425 – 445.
Geddes, D., & Baron, R. A. (1997). Workplace aggression as a consequence of negative performance feedback. Management Communication Quarterly, 10(4), 433 – 454.
Grote, R. (2006). Discipline without punishment. New York: AMACOM.

Преземи го првиот чекор кон успешна кариера во програмирање и дознај повеќе за нашите програми, методологија на работа, професори и процес на аплицирање.

За повеќе информации, закажи информативна средба сега!

Share

Share on facebook
Share on linkedin

претходно

Text

Softversko inzenerstvo | Brainster Next College

следно

Text

Softversko inzenerstvo | Brainster Next College

Види повеќе во новости, заедница, проекти

Биди секогаш во тек со новости од Медиа

    Следи ги новостите од медија

      X

      Соработувај со нас

        Предложи Содржина

          Контакт Лице

          (+389) 070 239 915
          Или пиши ни на
          Softversko inzenerstvo | Brainster Next College

          Испратено!

          Твојата порака е успешно пратена. Соодветен човек од нашиот тим ќе те исконтактира најбрзо што може!